Aktuell läuft die Pilotphase des Kurses „Innovation durch Intrapreneurship“ mit Dr. Henning Mohr, der 2014 – 2019 das INTRAFO Projekt am Bergbaumuseum Bochum koordiniert hat. Ein Ergebnis von INTRAFO ist die lesenswerte Broschüre „Hidden Potentials.
Da die Ergebnisse aus dem Verbund für die erweiterte Museums-Community nachhaltig interessant sind und wir die Debatte dazu fördern und unterstützen wollen, teilen wir gerne die wichtigsten Learnings und Publikationen zu diesem Themenfeld und freuen uns auf den Online-Diskurs dazu mit euch.
Innovationsorientierung?
„Nichts ist so innovationsfeindlich wie der öffentlich geförderte Kulturbetrieb“ könnte als Antithese für den Band „Hidden Potential. Intrapreneurship für Museumsorganisationen“ dienen (S. 19). Doch wie gelingen Innovation von Strukturen an Museumseinrichtungen? Wie gelingt ein gutes Verhältnis von Kreativität und Flexibilität im Spannungsfeld starrer Strukturen? Wie erreichen wir querschnitts- und ressortübergreifende Prozesse, die durch vernetztes Denken kollaboratives Arbeiten ermöglichen? Welche Rolle können und müssen Führungskräfte dabei einnehmen? Die Ergebnisse der INTRAFO-Forschungen zeigen – Innovationskultur braucht eine Führungskultur, die es ermöglicht, vielseitige Expertisen einzubinden.
Notwendigkeit agiler Strukturen
Um Innovationsorientierung zu fördern, ist eine Entbürokratisierung und Enthierarchisierung von Steuerungsstrukturen und ein grundsätzlich ressortübergreifendes Denken nötig, das gezielt eine kollaborative Einbindung unterschiedlicher Expertisen fördert. Wir wären neugierig: Bei welchen Museen wird das bereits gelebt und wo gibt es gute Beispiele dafür außer beim Stadtmuseum Berlin? (Zur Kritik von Agilität lohnt sich dieser Artikel.)
Kultur als Chance für Erneuerungsfähigkeit – Museum als Trainingslager?
Kunst und Kultur haben großes transformatives und kreatives Potential, das gesamtgesellschaftlich wirksam sein kann. Formate wie Zukunftstage oder Zukunftswerkstätten können auf kultureller Ebene dazu beitragen, komplexe gesellschaftliche Themen zu verhandeln und die unterschiedlichen Perspektiven und Expertisen darauf sicht- und hörbar zu machen. Die Idee von Dr. Birgit Schneider-Bönninger, dass Museen als “Trainigslager” dienen können, um Innovationen möglich zu machen, erscheint erst mal bestechend (S. 18).
Wie gelingt eine „Intrapreneurship-Kultur“?
Welche umsetzbaren Vorschläge werden gemacht und welche Rolle spielen die Beschäftigten? Der Begriff Intrapreneurship setzt sich aus den Begriffen „intracorporate“ und „Entrepreneurship“ zusammen, damit ist das unternehmerische Handeln von Beschäftigten in Organisationen gemeint. Das muss sich mit dem Status der Gemeinnützigkeit oder Gemeinwohlorientierung nicht ausschließen, sondern stellt vor allem verantwortliches Handeln der Beschäftigten in den Vordergrund. Intrapreneure, so die Idee, suchen nach Chancen den eigenen Beschäftigungsbereich zu professionalisieren und Prozesse oder Produkte zu verbessern. So könnten in Museumseinrichtungen „Innovationsteams“ eingerichtet werden, die themen oder fragenbezogen in offenen Prozessen an der Weiterentwicklung von kulturellen Prozessen oder Dienstleistungen arbeiten. Dabei ist eine disziplinübergreifende Zusammenarbeit besonders wichtig. Diese Prozesse könnten gezielt gesteuert und gemonitored werden. Fünf Dimensionen werden aufgezeigt, um eine Kultur des Intrapreneurhsip zu befördern: Innovationsorientierung, Proaktivität, Risikoorientierung, Autonomie und Wettbewerbsorientierung (S. 26).
Personal: Kompetenzen & Mindset
Wer sind die Menschen, die Innovationen voranbringen? Welches Mindset ist nötig und welche Kompetenzen brauchen wir dafür? Als wichtige Fähigkeit gelten immer wieder eine gute Fehlerkultur und die Fähigkeiten, Ambivalenzen auszuhalten, zu probieren, zu scheitern und wieder von vorne zu beginnen. Eine kollaborative Arbeitsweise kann dabei ermöglichen, neue Themen und Schwerpunkte zu entwickeln oder auch digitale Transformationsprozesse voranzubringen. Denn die Einbindung von unterschiedlichen Expertisen kann für verschiedene Arbeitsbereiche einer Museumsorganisation enorm hilfreich sein.
Voraussetzungen und Methoden
Welche Voraussetzungen innerhalb der Organisation sind nötig, um Intrapreneurship zu befördern? Vorgeschlagen wird die Einführung eines “Innoboards”, Ideenpapiere,Weiterbildungsmaßnahmen für die Beschäftigen, um die Sinnhaftigkeit für Intrapreneurhsipkultur nachhaltig zu verankern und die Potentiale verständlich zu machen. Die Einführung eines “Innoboards” kann dazu beitragen, Bedarfsanalysen zu erheben und sich spezifischen Lösungen zu widmen um diese dann schrittweise und systematisch einzuführen. Verschiedene andere Methoden werden in der Broschüre vorgeschlagen (S. 61 ff.).
Auf zum Selbsttest
Um herauszufinden, wie unternehmerisch und innovationsfreundlich die eigene Organisation bereits ist, wird ein Selbsttest bereitgestellt, der bei der Reflexion unterstützt (S. 46).
Viel Spaß beim ausfüllen und diskutieren – und wir würden uns über Kommentare freuen, was ihr von der Broschüre und den Anregungen haltet. Wer Lust hat, den Kurs Innovation durch Intrapreneurship zu belegen, meldet sich im Newsletter an, um auf dem Laufenden über die nächsten Termine zu bleiben.
Hier die Leseempfehlung: Abschlusspublikation “Hidden Potential” (2019)
Was uns interessiert:
- Wie steht es um Innovationsorientierung an euren Museen? Wie könnte eine Intrapreneurshipkultur an eurem Museum aussehen?
- Wir planen für das kommende Jahr noch eine kleine Fachveranstaltung zu dem Thema Innovationsoreintierung und Changemethoden für Museen– wen sollten wir eurer Meinung nach dazu einladen? Wen wollt ihr gerne hören?
